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美特斯邦威集团董事长周成建:美邦一直没走出困境和我的挣扎犹豫有关  
位置:广州服装网 > 服装品牌招商 > 正文  来源:admin  2020/9/7 11:43:48  查看:345 次  评论:0 分享链接  回复

近日,刚刚发完半年报的美邦服饰又迎来一件大事。其上海旗舰店空降一位神秘“店长”——元气少年吴磊,现场吸引了众多时尚年轻人驻足。此次吴磊闪现主要是为美特斯邦威精心打造的“MTEE LAB”空间进行造势。

期间,美特斯邦威集团董事长周成建接受了记者采访。


Q:美邦是怎么想到做今天这样一个MTEE LAB活动的?    周成建:像今天这样的活动,我们做的是提升体验——店铺体验、场景体验,着重把我们这么多年沉淀的IP产品做一个整合,打造一个年轻人聚集的潮流文化阵地,这其实是我们整个品牌升级和形象升级的蓄力。不过说实话,今天这个活动不是我负责的,我也只是来观摩、学习一下,事情都是他们年轻人团队做的。
Q:年轻人团队是指公司现在的核心团队成员都是年轻人吗?周成建:今年开始,我们核心团队基本都以90后为主,新进公司的90后成员占比已经大幅提升。接下来我们还会进一步强化新鲜血液的主导力量,真正让90后的人发挥他们的角色作用。

包括今天活动现场的设计师团队,他们都是很有才华的年轻设计师,对设计、创意有很多好的、新鲜的观点输出,这些设计、创意也会有更贴近年轻人精神世界的话题讨论,我也希望将来有更多的年轻人可以加入进来。


Q:公司是什么时候开始做这样年轻化团队的引进的?周成建:最近几年,特别是疫情之后,我一直和我们的年轻人团队在一起沟通交流。在这个过程中,我发现自己其实离年轻人越来越远,是我的思考逻辑、思考方法和他们越来越有差距。这也是我这段时间以来的一个思想转变、心态转变和身份转变。

美邦这几年一直没有走出困境,一直在调整,却没有很好的效果。究其根本,其实是我们没有进行本质的、深度的调整。这和我自己进进退退、挣扎犹豫是有关系的。我也反思过,可能也是由于我自己的经验陷阱,过去这么多年都没有跳出一个“框”,比如说前几年我们也做了一次品牌升级,提出了五大风格,但我们没有把每个风格做极致,命名上的确做了区分,但产品的本质并没有太大的区别,仍然没有跳出原有的美邦框架。   

既然我们是一个休闲时尚服饰品牌,我们的核心竞争力不会变,依然是“休闲时尚”这个概念,但今天的“休闲”,和十年前、二十年前的“休闲”早已截然不同,尤其像如今的年轻一代消费者,他们对“休闲”、“时尚”的理解已经完全不一样了。现在,年轻人作为这个时代的主流,只有年轻人的团队才更懂得年轻人的需求。因此,我们要更加坚定地相信年轻人,让他们去思考问题,让我们各自都发挥该有的作用。


Q: 2020年新冠肺炎的发生,尤其在今年上半年疫情影响严重,导致快消行业的受影响较大,公司在面对疫情所带来的影响的过程中,做这样的思考和转变调整是偶然还是必然?周成建:今年的疫情对整个行业都形成了巨大的冲击,当然也给我们带来了很大的挑战。通过我们昨天发布的财报数据,你们也可以看到,虽说我们有些数据是向好的,但盈利能力的确是下降的。本来我们去年第四季度的业绩已经有了很大的改善,客观上来说,经过我们去年一年的调整,今年本来会是一个很好的开始。

今年这样的突发局面确实让我们措手不及,但换个角度看,这样的挑战也给我们带来了新的机会,可以说是“危”中有“机”,这也是我们的年轻人团队培训我、告诉我的。他们通过大数据系统分析后发现,其实这次疫情已经让整个消费场景、购买环境发生了巨大的变化。消费者对于广州服装品牌的敏感性会增加,对于品牌态度、形象以及品质性价比的敏感性也会增加,特别是对国产品牌服装的向往会越来越迫切,要求也会越来越高。 

可以说,我们现在的调整既是偶然,也是必然。这里可以借用下我前段时间经常做的一个比喻——疫情其实给了相当多的一批企业重启的机会,让我们站在一个新的起跑线重新思考今后的发展道路。所以,我们决定开始彻底地、坚定不移地转型改革,并且要找到非常明确的目标。

从这个角度来说,我发现只有这样的年轻团队才可以找到这个目标,才可以把美特斯邦威重新唤醒,是时候让年轻人去主导,让他们不断地和年轻的消费者去沟通,把美邦的整个系统进行全面梳理。比如怎样看待全球品牌竞争力的能力、国内品牌竞争力的能力;如何站在一个全行业角度数字化分析,再结合我们自身的问题,找到哪几个维度可以去梳理和调整。 


Q:这样的组织年轻化会给公司带来什么样的策略调整?具体哪几个维度可以梳理和调整,核心是什么,可以举几个例子吗?周成建:组织年轻化会给公司的产品、品牌带来本质上的提升,就以最近的成果为例,集团旗下的童装品牌Moomoo已完成初步调整后的一次升级,上周刚刚圆满结束的2021年春季的订货会,现场加盟商信心很足,对产品的反馈非常积极,这也侧面印证了组织年轻化会给产品、品牌带来最直观的变化。与此同时,美特斯邦威/Metersbonwe也正在经历由内而外的大升级,整个升级的成果将最早于9月10日的春季订货会公布,届时该品牌会有一个很明显的升级。

目前我们根据历史经营数据进行梳理,对内控、业务策略、品牌策略、渠道体验、品牌形象等都会做出重要调整,全方位提升企业实力,最核心的是要提升产品的附加值,做有影响力的品牌。在这些方面,我们的年轻一代会彻底地思考调整,将一往无前,持续深耕。


Q:那产品方面会有很大调整吗?后续是否会继续把国潮的作为主打?另外下半年公司在IP联名、设计师合作方面有什么大动作吗?周成建:关于产品设计的问题,公司这群年轻人比我更专业,我也十分相信他们的能力,相信他们能够把这件事做好。公司有一个很大的服饰博物馆,我们的设计团队对中国传统服饰文化一直有比较深入的研究,他们会结合现代比较潮流的,年轻人喜爱的东西,去打造我们的产品,这些都是基于他们对消费者的需求洞察。同时,他们会运用数字化工具对品牌进行分析,对消费者进行分析,做好产品和消费者需求的匹配,哪些需求匹配哪个品牌,有国潮趋势的需求就匹配国潮系列,相信他们会有一个完整的思考。

我目前知道的、可以透露给你们的,就是我只知道他们在做,而具体怎么做、怎么个玩法,我不会干预。我不能再用我的老习惯去要求他们匹配新需求,假设还是按照我的认知去干预他们的产品开发,那就称不上是彻底的改革了。


Q:您刚刚提到渠道体验这一点,是像今天这样的店铺体验提升吗?会在全国推行吗?因为同时关注到我们昨天发的半年度财报中有提到,美邦上半年共关闭了500多家店铺,那么在店铺方面,我们未来的策略是什么?周成建:从上半年公布的报表来看,我们在线上销售的占比是在提升的。虽然现在大家都在说做新零售,但我们不是简单的说聚焦线上而已,线下在美邦的版图中仍然是很重要的一块。总体来说,在线下渠道策略上,我们一方面是做开发,一方面是做节流。 

像今天这样的形式就是非常好的,这样一家拥有13年历史的标杆门店改头换面,成为新的潮流聚集地。我们的年轻人团队也在创新、开发,不断思考如何把线下体验做得更好。

同时,我们也在研究如何节流。由于受疫情影响,我们一季度线下生意较少,加上这次疫情也给消费者的消费习惯带来了很多变化。即使是原本人流还不错的商圈,都受到了客流分流的冲击。

上半年我们确实在大幅度地积极调整,把很多低效率的、不能创造价值的门店调整优化甚至是直接关闭。类似这样的案例,近期还会有很多。比如说我们在杭州的形象店——延庆店,这家店铺在杭州已经被培育了接近20多年,当年开业人山人海。在相当长的一段时间内,这家店称得上是当地商圈的时尚地标,是年轻人聚会、约会的地方,是“青春的路口”。但是,时代在不断变化,当地的商圈早已发生转移,现在又因为疫情客流几乎是断崖式下降。虽然基于情怀、情感、情节,我们对这家店的感情也有万千不舍,但从商业角度来说,从现实出发,我们也必须进行调整。

Q:还有一个很多服饰企业面临的一大难题——库存,最近公司发布的财报显示库存有所下降,但仍有一定的存量,接下来我们该怎么来消化这些库存?主要还是会通过打折促销的方式吗?周成建:在去库存方面,我们采用的是全域渠道的思考方式,用商品资源去精准匹配渠道,这样一来,这些存量商品不再是库存,它其实是一种资源。不同的存量商品会通过不同的渠道进行消化,达到资金回笼,运营成本的降低,因为库存高意味着我们针对这些库存要匹配更多的资源,这样我们会徒增很多成本。

当然,这个形式也不是只会通过加大折扣这种简单粗暴的方式,刚刚我提到的全域渠道的思考方式,是指我们会对库存产品细化梳理,对所有渠道进行需求分析,包括全渠道影响力、人群特征、消费场景等综合指标,再匹配我们梳理出的对应产品,让存量商品流通起来,最大化地将库存产品价值发挥出来。  

其实关于做全域渠道也是我们的90后年轻人团队提出来的,我觉得确实我们不能就只关注线上线下、社交零售这些概念,需要有全域渠道的思考,这样我们就知道哪些渠道卖A类商品,哪些渠道卖B类商品,哪些渠道卖C类商品。


Q:刚刚您提到的财报发布,营收和净利都是下跌的,当然也有提到一些数据,比如说库存减少、营收降幅有所收窄,是得益于上面谈到的策略调整吗?周成建:的确,我们今年上半年关了500多家店,从一定程度上来说是我们在及时止损,这带来了第二季度的降幅收窄,但这不代表我们比别人做的好了,应该说至少是和社会的平均水平差距缩小了。

未来,从企业质量角度、效率角度、盈利角度一定会发生变化。从现阶段来说,我们的很多数据还不是很健康,毕竟我们这几年在转型,还有很多历史遗留问题需要慢慢去解决、去调整。但我相信我们下半年七、八月份的整体数据会有所回升,而年轻团队的引进和新鲜血液的流入,也会给企业带来全新的思考和调整。  


Q:所以现在都是年轻人的团队在主导思考和调整,那您现在主要思考哪些问题?  周成建:我现在主要思考的是如何配合他们,让年轻人团队去做和消费者沟通的事情,做业务的事情,做前端的事情;而我的工作重心会放在后端的支持方面,在公司的风险控制方面去加强管理,比如我们的年度预算,包括预算的执行、投入产出的分析。

在年轻人比较薄弱的方面,我以我的经验和教训,结合我的优势,给他们做好指导、提供帮助。比如说在供应链资源,我们怎么去引荐、支持他们;比如产品升级之后,我们需要新的版型、新的工艺,需要把技术力量发动起来,配合他们把想法转化成现实,帮助他们利用好我的社会资源。

当然也要配合团队做组织年轻化的推动管理,现在已经是一个新时代了,新时代靠一个人是不够的,要靠一群人,靠一个组织,包括组织文化、企业文化都要发生变化。对于以前公司那些陈旧的体系,阻碍他们发展的东西,我要带头帮他们破旧立新,多给予支持,让他们成为企业的中坚力量。


Q:听您多次提到了对于年轻团队的认可,但是您作为公司的掌舵者,把自己的角色从一个一线的领导者转变为一个二线的服务者,这对您来说是一种怎样的体验呢?周成建:目前这种体验对我来说非常好,就以今天活动为例,包括怎么邀请吴磊,怎么跟粉丝玩,怎么布置,事先我是完全不知道的,从头到尾我都没参与过,我也是到了才发现做得非常不错。以前就自己什么都要想去做,担心他们做不好,现在就尽可能让自己不要去管,完全放手让年轻人去做。

这对我来说,是一种幸福的转换、快乐的转换,我现在的角色就是做个好学生、好配角、好助手!

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